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Stratégie

“ L'impérieuse nécessité de faire de la croissance dans les pays émergents ”

SEB réalise 85 % de son chiffre d'affaires (3,96 Mds €) à l'étranger, dont 50% dans les pays émergents, où ses ventes ont doublé en 10 ans. En 2014, la Chine sera son premier marché. Aujourd'hui, la croissance du groupe passe très clairement par les BRICs et les CIVETS*, via une stratégie d'acquisition, parfois la meilleure solution pour pénétrer ces marchés. « Le marché mondial du petit électroménager pèse 55 Mds €. 11 Mds sont réalisés par trois leaders. Nous sommes co-leaders avec Philips. Le troisième est le chinois Midea qui pèse 3 Mds. Il n'existait pratiquement pas il y a 10 ans » résume Jean-Pierre Lac, Directeur général adjoint Finances du groupe SEB. « Il y aura forcément des concentrations, d'où notre impérieuse nécessité de faire de la croissance et de prendre de nouvelles parts de marché, seul gage de notre compétitivité ». Et de l'indépendance capitalistique du groupe. Le marché dans les “pays matures” ne croit que de 3%. Les “émergents” connaissent une croissance à deux chiffres, que ce soit l'Amérique latine ou l'Asie. « La Chine enregistre une croissance de 15%, avec une dynamique de + 50% sur certains produits. Des nouveaux concurrents s'apprêtent à rentrer sur le marché. Nous n'avons pas l'intention de nous faire manger !» explique le Directeur financier du groupe dirigé par Thierry de La Tour d'Artaise. « Les derniers résultats du 1er trimestre 2012 (-1,5% du CA à structure et parités constantes, contre +11,6% au 1er trimestre 2011) et les anticipations pour le 1er semestre reflètent la conjoncture économique mondiale pour le moins incertaine » commente J.-P.Lac, qui a accepté pour Classe Export de détailler la stratégie internationale du groupe français.

Propos recueillis par Sylvain Etaix

En rachetant en 2006 51% du capital de Supor (SEB en détient 71% depuis décembre 2011), le groupe d'Ecully a été la première entreprise étrangère à devenir actionnaire majoritaire d'une entreprise chinoise cotée en bourse.

Vous avez récemment racheté plusieurs acteurs locaux dans les pays émergents. Comment se passe leur intégration dans le groupe ?

J-P. Lac : « Nous avons acquis 100% du capital du Colombien Imusa pour un peu moins de 100 M€, et avons dépensé entre 50 et 60 M€ pour le rachat de 55% des parts de l’indien Maharaja Whiteline et 65% du vietnamien Asia Fan. Chaque intégration est différente. Notre métier est de faire en sorte de bien lisser ces différences. L’acquisition du Chinois Supor nous a beaucoup appris. Nous avons dû gérer les différences culturelles, en mettant en place des comités d’intégration. Pour Imusa qui est la combinaison d’une société implantée en Colombie et aux USA, nous avons dû prendre en compte les différences d’organisation et de management. Comme nous l’avons fait avec Supor que nous détenons à 71%, nous avons laissé des actionnaires minoritaires dans les sociétés que nous avons reprises. Notre volonté est de développer les entreprises que l’on reprend. A l’avenir, c’est ce modèle que nous allons répliquer de plus en plus ».

Comment convaincre les propriétaires d’une entreprise de devenir actionnaire minoritaire aux côtés de Seb ?

J-P. L. : « En 2003, lorsque nous avons commencé les négociations avec la famille Su propriétaire de Supor, elle nous a fait savoir qu’elle n’avait pas besoin de nous. Nous avons alors négocié avec le n°2 du marché. Lorsque la famille Su a appris ce qu’on s’apprêtait à apporter en technologie et en produits nouveaux, elle est revenue à la table des négociations, en acceptant d’être minoritaire à nos côtés. Cette opération réalisée en 2006 a été compliquée à réaliser mais a été depuis saluée comme une réussite par les autorités chinoises. Nous avons acquis les 51% de Supor pour 400 M€, le deal pour les 20% supplémentaires a été conclu en décembre 2011 pour 400 M€ également. Mais entre temps, le C.A. de Supor a été multiplié par 4 et la valorisation de l’entreprise a triplé. La famille Su a gagné beaucoup d’argent. Nous avons gardé le management local. On a fait leur bonheur, ils ont fait le nôtre. Lorsque nous entamons des discussions avec une entreprise, on lui parle de Supor, on lui donne des exemples de sociétés qui ont connu des crises de développement, et qui on dû se vendre à prix bradé. On lui propose de lui acheter une première tranche à prix “sympathique”, puis une fois qu’elle a travaillé avec nous en bonne synergie, on lui rachète une seconde tranche de capital »

Les 4 piliers de SEB

  1. > L’innovation. Le groupe investit 130 M€ en R&D et marketing stratégique et a déposé 120 brevets. 60% des ventes sont réalisées avec des produits de moins de trois ans. En 2011, 250 nouveaux produits ont été lancés. Objectif : réaliser des innovations de rupture, génératrices de nouveaux marchés, à l’instar du lisseur vapeur “Steampod“ élaboré avec L’Oréal. Le Fond SEB Alliance investit dans des start-ups actives dans le numérique.
  2. > Les marques. La marque leader, Tefal, génère 1,5 Mds € de ventes. Parmi les 25 autres marques :Moulinex (très présente au Moyen-Orient), Rowenta (USA), Krups et Lagostina. La notoriété de Seb et de Calor est régionale : France, Belgique et Maghreb. Sans oublier les marques nationales : Supor en Chine, Arno au Brésil, Maharaja Whiteline en Inde, Asia Vina au Vietnam et Imusa en Colombie.
  3. > La distribution. La situation est très disparate d’un pays à l’autre. La maîtrise des réseaux de distribution est l’une des principales priorités du groupe.
  4. > L’international. Seb réalise 50% de ses ventes dans les pays émergents. Le groupe vend dans 120 pays et possède une cinquantaine de filiales en propre. Dans les années 90, sa stratégie était de pénétrer les BRICs par ses propres moyens. Une stratégie qui n’a fonctionné qu’en Russie. Au cours des années 2000, la direction décide d’acquérir des marques à forte notoriété dans les pays émergents. Stratégie gagnante.

Cette stratégie d’acquisition dans les pays émergents explique-t-elle à elle seule, la bonne résistance de vos activités  ?

J-P. L. : « Ce qui est fondamental, c’est l’impérieuse nécessité de faire de la croissance dans les pays émergents, que ce soit de la croissance organique ou externe. Nous ne sommes pas obnubilés par les acquisitions. Mais il y a des situations, où l’acquisition est la meilleure solution pour pénétrer un marché. Depuis 15 ans, le seul pays des Brics, où nous avons réussi notre ancrage sans acquisition est la Russie, car il n’y avait pas de gros concurrents locaux. Partout ailleurs, que ce soit l’Inde, la Chine, ou le Brésil, nous n’avons pas réussi à rentrer par nos propres moyens. Nous n’y sommes pas parvenus car il y avait des marques bien établies qui connaissaient très bien les systèmes de distribution locaux. La seule solution était la croissance externe. Notre objectif, une fois l’acquisition faite, est de permettre à nos filiales de progresser en leur apportant de nouveaux produits, du savoir-faire marketing, industriel et commercial »

Après la Chine, pourquoi ces choix de la Colombie, du Vietnam et de l’Inde  ?

J-P. L. : « On vise les CIVETS, qui sont les relais de croissance en dehors des BRICs. Avec le rachat d’Imusa, la Colombie nous permet de desservir toute l’Amérique centrale. C’est la même logique que nous essayons de conduire sur les autres marchés »

Quel est le profil type des entreprises que vous rachetez  ?

J-P. L. : « Quand on achète une société, on achète d’abord une marque forte reconnue sur le marché national et régional. Une marque qui tire derrière elle un réseau de distribution solide comme c’est par exemple le cas en Inde avec Maharaja, des produits emblématiques exportables dans d’autres pays émergents. Le profil du management est aussi important, il faut que l’on puisse s‘entendre !  Enfin, l’entreprise doit être de taille significative et à vendre. Toutes ces conditions ne sont pas forcément réunies ! »

Comment financez-vous vos acquisitions  ?

J-P. L. : « Le financement de nos acquisitions est en général réalisé par de la dette locale, ce qui permet éviter le risque devises. Dans les années 90, nous avions financé en fonds propres le rachat de la société brésilienne Arno à l’époque où le Real était à son plus haut niveau. Lors de la crise financière brésilienne de 1998, nous avons subi d’importantes pertes de conversion. Désormais, nous empruntons sur le marché local. Nous pronons le “Cash is reality“, en faisant en sorte que l’intégration de la société génère le plus possible de work flow pour rembourser la dette locale d’acquisition »

Hormis le cash, que vous appor-tent ces expériences dans les pays émergents  ?

J-P. L. : « Beaucoup ! En Europe, nous réalisons 40 à 45% de marge brute, contre 20 à 25% dans les BRICs. Notre expérience dans les pays émergents nous a appris à travailler avec des marges plus faibles sur des segments low-cost dans les pays “matures“. De notre expérience brésilienne, nous avons tiré les leçons du risque de change. La Chine nous a appris à appréhender la distribution retail ainsi que la distribution via internet. Supor nous apprend à travailler avec internet et à cibler notre communication en direction du consommateur via les nouvelles technologies. Nous avons importé les woks de Chine, nous importerons bientôt les plaques à induction posables qui marchent très bien sur le marché chinois. Ce que nous avons appris sur le thermos en Colombie, nous allons l’exporter sur d’autres marchés. La différence et la perméabilité des cultures fait que l’on va prendre tel ou tel produit sur un marché pour l’exporter sur un autre »

L’acquisition du chinois Supor en 2006 a marqué un tournant dans l’histoire des fusions et acquisitions en Chine. Que représente le marché chinois aujourd’hui pour Seb  ?

J-P. L. : « La Chine représente 14% de nos ventes. Dans un an ou deux maximum, ce sera notre premier débouché. Supor a quatre sites de production, 1000 magasins en propre. Si vous voulez être leader mondial, vous devez être en Chine. Nous n’avons pas délocalisé un produit de France pour le fabriquer en Chine. Nous fabriquons 70% de ce que l’on vend. Quand on vend 100, on produit 35 en France, 25 en Chine, et le reste sur nos autres sites étrangers: Brésil, Colombie, Russie, Italie, Allemagne... La Chine avec Supor et le Vietnam avec Asia Fan est notre base locale pour exporter dans toute la région asiatique »

Envisagez-vous de nouvelles acquisitions  ?

J-P. L. : « On regarde beaucoup de dossiers, en Chine et ailleurs, plutôt dans les CIVETS mais aussi dans les pays matures »


(*)Colombie, Indonésie, Vietnam, Egypte, Turquie, Afrique du Sud